Стабильности в бизнесе не бывает.

Для выживания фирма должна непрерывно изменяться.

Неизбежность развития!

Когда ваша работа будет налажена и появится опыт, возникнет необходимость расширения бизнеса. Бизнес, как живой организм, стремится развиваться.

В бизнесе никто не может удержаться на неизменном уровне — либо поднимается, либо тонет.

Заранее думайте об этом и наметьте направления развития. Для развития нужна прежде всего его концепция. Например, для сервиса и торговли расширение деятельности возможно, главным образом, путем рассредоточения в пространстве точек торговли и обслуживания.

При необходимости принятия стратегических решений о перспективах бизнеса фирмы обычно выбирают из трех возможных решений:

♦    свертывание деятельности или направления из-за невыгодности;

♦    поддержание или медленное развитие бизнеса;

♦    активное расширение своей доли рынка.

Изменения стратегии могут предполагать необходимость начала продажи новой продукции и оказания новых услуг, позволяющих получить дополнительный доход, например, полный спектр услуг после реализации, максимальное задействование сети сбыта для продажи новых товаров и т. д.

У каждого дела есть естественный темп роста. Если его не достичь, бизнес может захиреть. Если двигаться слишком быстро — дело может пойти вразнос.

Усиленно развиваться следует в период застоя, а когда объемы продаж резко возрастают — сдерживайте стремления наращивать капиталовложения, не действуйте без тщательного прогноза.

Если бизнес развивается слишком быстро, служащие не поспевают за ним, испытывают перегрузки и стрессы, теряют способность обучаться — это приближает кризис.

Специалисты считают, что ежегодный прирост массы прибыли в российском малом бизнесе не должен быть ниже 20-25% с учетом инфляции. Это минимум. Без этого фирма медленно умирает. Для обеспечения развития необходим прирост 45-55% или кредиты, которые следует разумно инвестировать и затем вернуть.

Обдумывая возможности развития, руководитель предприятия должен получить ответы на следующие вопросы1:

Когда и кем было создано предприятие?

С какого момента вы им руководите?

Каково количество занятых. На старте? Сегодня?

Динамика роста прибыли по годам в % (приблизительно). 1-й год, 2-й год и т. д. до 2003 г.

Динамика роста фонда оплаты труда. С учетом инфляции в % по годам (приблизительно). 1-й год, 2-й год и т.д. до 2003 г.

Динамика роста зарплаты сотрудников в % за 2 последних года.

Куда вкладывалась прибыль в 2002 г. в %.

-    в развитие производства;

-    в увеличение фонда оплаты труда;

-    другое.

Кто, кроме владельцев и коллектива предприятия, заинтересован в его существовании и развитии?

-    администрация города, района и т. п.;

-    клиенты, потребители (покупатели);

-    коммерческая структура или структуры;

-    физические лица;

-    другое.

Если никто не заинтересован, то почему? Если заинтересованность есть, в чем она проявляется? Материальная, финансовая, имиджевая, другое.

Предприятию оказывали помощь? Когда, в какой форме?

Имеет ли предприятие сегодня возможный внешний источник инвестирования? (кредиты, субвенции и т. п.) Если “нет”, почему? Если “да”, какую долю от общего объема инвестиций, которые осуществляет предприятие, он занимает? В % (может занимать).

Сколько раз за время существования предприятия оно меняло помещение (склад, магазин, офис и т. д.)? Из них:

—    по инициативе предприятия;

—    в силу внешних обстоятельств.

Сколько раз за время существования предприятия оно меняло поставщиков и других партнеров по бизнесу?

-    по инициативе предприятия;

-    в силу внешних обстоятельств.

Были ли случаи, когда предприятие не выполняло своих обязательств перед клиентами или другими фирмами?

Какое количество фирм-конкурентов вы держите “в поле зрения”, когда формируете цены на товары и услуги свой фирмы?

Приходилось ли предприятию за все время своего существования существенно менять ассортимент и качество товаров или услуг? Если “нет”, почему? Если “да”, кто или что инициировало эти изменения?

Какова динамика спроса в вашей нише? Если она положительная, % в год.

Какова динамика роста цен на продукцию и услуги в вашей нише, % в год?

Какова динамика роста издержек в вашей нише, % в год?

Предприятие соответствует трем предыдущим параметрам? Если “нет”, почему?

Какое количество (в %) сотрудников предприятия готово трудиться в 4 раза эффективнее с одновременным повышением размера оплаты труда в 2 раза?

Какое количество (в %) сотрудников предприятия готово смириться с перспективой замораживания размера оплаты труда на достигнутом?

Кому сегодня реально принадлежит предприятие? Руководителю? Группе физических лиц? Юридическому лицу (или группе юрлиц)? Физическому лицу, который не участвует в работе фирмы?

Анализируя ответы на вышеприведенные вопросы, вы сможете понять — действительно ли вы хотите развивать бизнес, или для вас достаточно закрепиться на достигнутом? Если хотите развивать, то надо искать инвестиции. Внутренние или внешние, достаточные для рывка. Руководителю важно сосредоточиться только на стратегии. Если развивать намерений или реальных возможностей нет, тогда не надо ничего начинать. Деньги будут потрачены, временный эффект получен, но сохранить его не удастся.

Может случиться так, что вы не захотите или не будете иметь личных возможностей расширять бизнес. В этом случае следует ожидать, что излишек спроса (клиентов) будет использован другими предпринимателями. В конце концов, они могут “перетянуть канат”, а ваш бизнес будет хиреть.

Если бизнес вроде бы стабилен, но перспектив развития не видно, а запас энергии и средств еще есть, целесообразно осваивать новые направления. Деятельность желательно вести в нескольких направлениях, чтобы иметь разные источники доходов. Тогда провал в одном виде бизнеса не лишит вас всех финансовых резервов. Среди вариантов развития могут быть: расширение СТО, магазина или открытие дополнительных в другом месте, объединение с другими предпринимателями и расширение “дела”, освоение новых видов работ или товаров и т. д.

Во многих случаях достаточно просто выйти на уровень конкурентов и бизнес не развивать, а расширять путем диверсификации — деятельности в смежных видах бизнеса: коммерческий прокат, услуги такси, центр обучения специалистов, утилизация1 и т. п. Перспективные предпринимательские идеи порождаются либо глубоким увлечением какой-то работой, либо хобби, либо ощущением, что на рынке чего-то не хватает — размышления приводят к изобретениям новых услуг или товаров.

В любом случае следует внимательно следить за общей ситуацией на рынке — если рынок растет, то ваши стабильные доходы фактически означают, что вы не растете вместе с рынком, и однажды конкуренты переманят ваших клиентов. Если в вашем секторе рынка действуют конкуренты, а сам бизнес по своему содержанию не может стать крупным, следует согласовать территории деятельности или специализацию. Как говорят бизнесмены: дураки ссорятся, умные договариваются.

Естественнные ошибки при оценке перспектив:

♦    в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.;

♦    в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т. п.;

♦    непредвиденные, но s принципе предсказуемые события, последствия собственных действий и т. п.

Типичные неумения руководителей:

♦    формулировать цели своей фирмы;

♦    доводить общефирменные цели до задач подразделений и сотрудников;

♦    просчитывать свои решения на реализуемость;

♦    планировать многовариантно;

♦    обеспечить фактическое выполнение решений;

♦    использовать индивидуальные особенности работников.

Стратегия развития предприятия должна быть понятна всем сотрудникам — это придает фирме устойчивость. Поэтому предприятию нужна собственная “корпоративная идеология”, придающая смысл деятельности людей, иначе сотрудники, даже при хороших заработках, уходят, потому, что им просто скучно и не видно “сверхзадачи”, ради которой стоит работать именно здесь. А управленческие технологии призваны обеспечивать стабильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к развитию бизнеса и есть единое понимание задач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное развитие гарантировано.

Продуценты автомобилей ведут конкурентную борьбу не только с другими производителями. Они конкурируют одновременно на рынке новых и на рынке подержанных автомашин, а косвенно также на рынке других транспортных средств — мотоциклов, рынке общественного транспорта. Сервисные мастерские конкурируют между собой на автомобильном рынке, а сами являются рынком для производителей оборудования и запасных частей, а также объектами интересов дистрибьюторов, желающих привлечь их к ремонту своих моделей машин. Важно знать в каком направлении рынок станет развиваться в ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от фирмы завтра.

Стратегическая направленность российских производителей на создание новых моделей, улучшение технологии, дизайна и потребительских качеств обнадеживает — предприятия сделали очень важный шаг в переходе от менталитета командной экономики (на рынке купят то, что производим) к рыночному менталитету (рынок определяет потребности и мы производим продукцию в соответствии с ними).

Бизнес-процессы затрагивают внутренние механизмы деятельности предприятия во всех направлениях его деятельности. а также их взаимосвязи. Существует значительный разрыв между существующей практикой работы на рынке машин и той практикой, которой придется придерживаться для того, чтобы предлагать рынку конкурентоспособные товары и услуги. Как именно сократить этот разрыв — основной элемент любой стратегии.

На основании глубокого анализа всех сторон работы предприятия стараются сбалансировать кратко- и долгосрочные цели предприятия, определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала.

Быстрое расширение бизнеса возможно, если удается осуществить скачок — предложить рынку заметный товар или сделать оригинальный маркетинговый ход. Для развития бизнеса весьма значимо умение находить и использовать связи, удачные случайности и обстоятельства.