При правильном подходе работа с бюджетами только начинается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений. При помощи сценарного анализа менеджеры стараются прогнозировать, как будут меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. В результате создается финансовая модель деятельности предприятия, которая при необходимости позволяет корректировать параметры бюджета.

В бюджетировании есть определенные правила:

- при составлении бюджета предприятие должно стремиться максимизировать прибыль, причем в долгосрочной перспективе (это не нравится не только нашим руководителям, но даже собственникам, так как понятие прибыли у них связано не с эффективностью работы компании, а с величиной налога на прибыль);

- бюджет предприятия начинают составлять не с производственного плана, а с бюджета продаж.

Составленный бюджет оценивают с точки зрения достижимости или выгодности. Бюджет ценен для менеджмента лишь в случае, если есть возможность сравнить его с фактическими данными по продажам, прямым и косвенным затратам и проанализировать отклонения.

Анализ отклонений связан с ответственностью менеджеров, и его имеет смысл проводить, если его результаты влияют на конкретные решения руководителей.

Проблема в работе финансовых директоров - неадекватность финансовой информации о состоянии предприятия. Бухучет - это средство лишь для расчета налогов, а вовсе не для отражения реального финансового состояния предприятия. Реальное состояние показывает только финансовый анализ. Попытки увязать принципы подготовки бюджета с существующими нормативами бухучета бессмысленны: бюджет при таком подходе получится лишь прогнозом налогов.