Необходимость реинжиниринга

Давно признано, что функциональное управление порождает множество трудностей. Функциональные структуры не заинтересованы в том, что прямо их не касается. В организациях с функциональной структурой то, что происходит между отделами, часто напоминает войны, однако никто не координирует весь процесс, а в результате - убытки. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь предприятие в виде набора бизнес-про-цессов, которые в большинстве предприятий никем не управляются и никто за них не отвечает.

Моделирование бизнес-процессов. Поскольку смысл управления - в синхронизации множества бизнес-процессов, проблема заключается в том, каким способом это делать. Стандартный подход предполагает, что предприятие действует в унифицированной среде. Эффективность этого подхода - в экономии при тиражировании управленческих решений (делай, как другие).

Но существует иной подход - включение “неприятностей” внешней среды в алгоритмы принятия решений. Руководители умеют это делать интуитивно. Но важно сделать процесс технологичным и чтобы технология опиралась на твердые идеологические установки, на системный подход к конкурентоспособности компании, то есть стремление не к стандартизации ситуаций, а к учету максимального числа факторов.

Есть устойчивые традиции российского потребительского поведения, национального вкуса, и лишь предложение соответствующих этому вкусу методов, товаров и услуг гарантирует коммерческий успех. Руководителям для принятия безошибочных решений нужен эффективный инструмент для моделирования бизнес-процессов. В некоторых компаниях устраивают “ситуационные кабинеты”, специально оборудованные компьютерами, для проведения управленческих совещаний. В них стекается оперативная информация и аналитика от всех подразделений, филиалов. Объем этой информации велик. Если в маленьком магазине директору достаточно полудюжины наиболее важных для него показателей, то гендиректору дилерской фирмы приходится отслеживать до полусотни параметров, а у каждого из менеджеров направлений (автомобили, сервис, запчасти) их должно быть не менее двух-трех десятков. Такой объем информации ни один человек в голове не удержит, потому-то все параметры агрегируются, анализируются и, в конце концов, сводятся к трем названным выше индикаторам. В условиях ситуационного кабинета всем участникам совещания в равной мере доступна и первичная информация - это значительно повышает эффективность обсуждения. Кроме чисто информационной, ситуационный кабинет решает и системные задачи, увязывая все управление в единое целое.