К сожалению, в некоторых фирмах формулировки целей обслуживания клиентов выражаются общими фразами без выделения конкретных задач и отсутствуют какие-либо указания на то, каким образом их достичь. Эго создает серьезную проблему, так как если задачи или стандарты обслуживания клиентов не сформулированы конкретно, то их либо игнорируют, либо считают слишком туманными для выдачи сколько-нибудь определенных инструкций персоналу. При этом подразделение логистики может стать козлом отпущения для маркетинговой службы в случае, например, неудачи с выводом нового товара на ры нок. Тогда маркетологи могут заявить, что эта неудача объясняется слишком низкими стандартами обслуживания клиентов. Таким образом, при отсутствии конкретных указаний работникам, занимающимся обслуживанием клиентов, отсутствует доказательная база того, что обслуживание клиентов проводилось на приемлемом уровне.

В некоторых фирмах эти задачи предельно конкретизированы, например: “97% всех заказов должны быть выполнены полностью и точно и товары отгружены в течение 24 часов после получения заказа”. К тому же, премии руководящего звена и рядовых сотрудников связаны именно с достижением подобных результатов.

Поскольку обслуживание клиентов стало орудием конкуренции, необходимо также знать, как действуют конкуренты. Фирма Caterpillar, Inc., периодически тестирует себя и своих главных конкурентов (это производители оригинального оборудования и фирмы, производящие только запасные части). “Метод тестирования, применяемый фирмой Caterpillar, очень прост. Во-первых, для тестирования выбираются конкретные модели машин или двигателей. Во-вторых, выбираются типичные ситуации ремонта. В-третьих, выбираются запчасти, которые нужно приобрести, и проверяется их наличие. В-четвертых, выбираются географические регионы для проверки”16. И затем тестируется качество своей работы и работы конкурентов.