Black & Decker

В 1993 году в отделении Household Products Group компании Black & Decker обнаружили, что их логистическая система совершенно не работает. Эта компания имела запасы продукции на 152 дня, в то время как для их производства требовалось всего

2 дня. Таким образом, накопление запасов готовой продукции вышло из-под контроля. Компания решила пересмотреть все аспекты менеджмента, включая связи с пот ставшиками, клиентами и сторонними фирмами, предоставляющими логистические услуги, с целью снижения затрат и повышения уровня обслуживания клиентов.

Компания проанализировала свою систему децентрализованного принятия решений в логистике и пришла к выводу о необходимости централизовать все функции логистики и од* новременно внутри фирмы повысить роль группы менеджеров, занимающихся управлением, цепью поставок. “Чтобы заставить эту систему работать эффективно, нам нужно было четко организовать сеть поставок, - сказал Майкл Диесо, директор отдела управления цепью поставок Black & Decker. - В прежние годы элементы управления цепью поставок были разбросаны по всей организации и, в сущности, терялись в куче других дел”20. Работа компании была реорганизована вокруг стратегического направления - управление цепью поставок, и все традиционные функции логистики, такие как прогнозирование, управление запасами, планирование и составление графика производства, обслуживание клиентов, выполнение заказов и выписывание счетов, были отданы под единое управление. Таким образом, каждый аспект функционирования системы был проверен и пересмотрен.

Неудивительно, что критическому пересмотру подверглось и прогнозирование продаж. “Нам нужно было вывести на новый уровень планирование и прогнозирование, которые традиционно были частью нашей маркетинговой политики, - сказал Джон Рилей, менеджер по производству и учету товаров. - Раньше прогнозы были разными как по форме, так и по содержанию. Каждый, кто занимался планированием, делал это по-своему и выдавал собственный прогноз о спросе на тот или иной товар. К тому времени, когда прогнозирование коснулось производства, выяснилось, что компания Black & Decker часто выпускает то, что не нужно, и наоборот, не выпускает то, что необходимо”21. Компания стала теснее сотрудничать с партнерами в сфере оптовой и розничной торговли, чтобы усовершенствовать свою систему прогнозирования, и одновременно перешла от жесткой системы производства к более гибкой: Идея заключалась в том, чтобы перейти от производства больших объемов товаров к производству по заказу”, - сказал Дж. Рилей22.