Самым большим оправданием этой реорганизации стала новая закупочная программа, которая обещала сэкономить компании миллионы долларов в год, за счет заключения долгосрочных контрактов на поставку групп родственных материаюв, а не каждого материала в отде.1ьности.

В предложенной программе реорганизации вперед выдвинулась группа минирования производства, поскольку она контролировала материалыше запасы и таким образом определяла не необходимость новых контрактов, а время размещении заказов на материалы под выпуск новой продукции. Таким образом производственные контролеры оказались в более тесном контакте с поставщиками, чем отдел закупок.

Благодаря своим возможностям при решении проблем заказов и доставки сырьевых материалов, плановики производства смогли существенно влиять на контрактные цены. Некоторые менеджеры считали, что если одновременно предоставлять отчеты по шинированию производства и закупкам, то их босс, менеджер по материаюм, сможет вовремя отреагировать как на стоимость материалов, так и на взаимоотношения с поставщиками вместе с издержками на материальные запасы и заказы3.

В 1993 году один из консультантов провел опрос-исследование 300 фирм, чтобы определить степень информированности руководителей фирм о логистической деятельности. В 29% всех случаев вопросы, связанные с логистическими операциями докладывались президенту фирмы, а значит, логистическим функциям уделялось такое же внимание, как и другим основным функциям фирмы В 26% случаев вопросы, связанные с логистикой, докладывались вице-президенту по общим вопросам или операционному вице-президенту; в 16% - вице-президенту по производству; в 9% - вице-президенту по финансам и в 6% - вице-президенту по маркетингу4.