Падение производства в жилищном строительстве, начавшееся в конце 70-х годов на Среднем Западе, продолжалось, что явилось причиной очень медленного (иногда нулевого) роста продаж компании CLPC. Дивиденды на обычные акции несколько раз урезали. В 1996 году они составили 37 центов на акцию, сильно упав с максимального значения в 1976 году, равного 2,21 доллара на акцию.

И без того невеселыс настроения акционеров, директоров компании и различных кредитных учреждений продолжали ухудшаться. На одном продолжительном, напряженном совещании совета директоров обсуждались некоторые организационные проблемы и, в частности, констатировалось следующее.

1. Руководство корпорации ра мешалось в Портленде, хотя большая часть экономической деятельности приходилась на Средний Запад. Возможно, руководство или, по крайней мере, большую часть его функций следовало переместить в Дулут, где находится завод, или в Чикаго, где располагался офис с самым большим объемом продаж. Осуществить передислокацию из Портленда было бы сложно. Многие служащие хотели бы остаться на Западном побережье. Даже среди тех, кто не возражал против переезда, был раскол: одни хотели в Дулут, другие - в Чикаго.

2. В корпорации было слишком много вице-президентов (рис. 14.4). Поскольку четыре вице-президента (по производству, по финансам, по кадрам и по закупкам) хотели бы оставаться на этой должности до пенсионного возраста в 1997 году, число вице-президентов следовало снизить с девяти хотя бы до шести (плюс один исполнительный вице-президент).

3. Логистические и распределительные расходы были выше среднеотраслевых. Большинство жалоб потребителей было связано с плохой доставкой. На рис. 14.4 б\ ква Т показывает месторасположение функции управления перевозкой. Географически менеджер по транспортированию, занимающийся экспортными перевозками, находился в Сиэтле, который был центром внешней торговли для Тихоокеанского Северо-Запада. Офис, занимающийся продажами, находится в Чикаго. Там менеджер по транспортированию осуществлял распредетемпе всей древесностружечной плиты, пиломатериалов и клеенной фанеры к востоку от Скалистых гор. Производством и закупками одновременно занимался менеджер но транспортированию, который находился в офисе в Портленде и чьей главной обязанностью было следить за отгрузкой отходов из Орегона в Миннесоту. Другой менеджер по перевозкам в Портленде, который подчинялся вице-президенту' по продажам, являлся старшим менеджером фирмы по перевозкам и так-сяк координировал действия трех других менеджеров. На этот ноет недавно назначили Ирвина Буханана. Он был единственным, кто имел право вести дела с регулятивными органами, и был участником переговоров с органами, разраба ывающими тарифы на перевозку, и с перевозчиками. (Для большинства своих фузов CLPC использовала автомобильные и железнодорожные контрактные перевозки.)