Хотя JIT часто считается новой системой управления запасами, на самом леле эта концепция использовалась в США на заводах с законченным циклом производства по сборке автомобилей в Детройте еще в 1920-х годах. Железная руда прибывала на кораблях с Великих Озер и в течение одного дня превращалась в сталь на одном из сталеплавильных заводов Форда, а затем штамповалась или отливалась в автомобильные детали, которые использовались для сборки автомобилей в течение нескольких лней после прибытия железной руды из Миннесоты. В 1926 году Форд заявил: “Потери - это избыток запасов материалов и продуктов, который приводит к повышению цен и снижению зарплат”7. Американские бизнесмены забыли о системе JIT Генри Форда в период изобилия, который наступил после Второй мировой войны. Профессор Бернард Дж. Jla-Лонд так объясняет, почему это произошло.

В течение 35 лет большинство бизнесменов в Соединенных Штатах Америки решали многие проблемы, заваливая себя запасами товаров. И если это удавалось, то все в организации были удовлетворены и счастливы: поставщики, продавцы, клиенты и т.д.8.

Традиционные системы закупки товаров с запасом хорошо работали до тех пор, пока не проявились два фактора: во-первых, процентные ставки начали быстро расти, в результате затраты на содержание запасов стремительно взлетели ввысь, а во-вторых, началась активная экспансия иностранных товаров на рынок США. В 1950-х годах фирмы США не слишком беспокоились по поводу затрат на содержание запаса товаров. Это был период, когда японские производители пытались возродить свою индустриальную мощь. Но поскольку японская промышленность была сильно разрушена в результате войны, фактически они начинали все с нуля. Японские производители пригласили из Соединенных Штатов Америки профессоров Эдвардса Деминга (Edwards Deming) и Джозефа Юрана (Joseph Juran) для консультаций и обучения методам контроля качества и минимизации производственных затрат. (Сейчас самой желанной японской наградой в сфере производства является награда Деминга за качество.) Фирмой, которая энергичнее всех проводила в жизнь стратегию качества и “Канбан” в 50-х годах, была Toyota Motor8. Первоначально в Японии “Канбан” не был компьютеризированной системой управления и все операции по управлению производством осуществлялись вручную. “Канбан” на японском буквально означает “карточка”, и в этой системе используется два основных типа карточек - маршрутная и производственная. Появление маршрутной карточки сигнализирует рабочим сборочного цеха о том, что у них недостаточно входных комплектующих. Эта карточка вместе с пустым контейнером передается рабочему, доставляющему запасы деталей в сборочный цех (на конвейер). Забирая очередной контейнер с комплектующими из цехового накопителя или предшествующего производственного участка, рабочий-транспортировщик вкладывает в заполненный контейнер маршрутную карточку, с которой он явился за контейнером, и изымает из него производственную карточку, помещенную в контейнер рабочим, заполнившим контейнер. Производственная карточка перекладывается в пустой контейнер, и он отправляется на предшествующий производственный участок или на центральный склад для заполнения контейнера. В настоящее время эта громоздкая система перемешаюшихся карточек заменена системой электронного обмена информацией между производственными цехами, поставщиками деталей и транспортной компанией.