Фирмы США по традиции содержат избыточные запасы материалов, чтобы снизить воздействие таких неблагоприятных факторов, как обнаружение дефектных деталей, запоздалая или ошибочная доставка (когда производителю отправлены не те входящие продукты). Поскольку каждая из этих проблем в отдельности может привести к остановке конвейера, избыточные запасы рассматривались как необходимое, хотя и дорогостоящее, условие нормальной работы. С точки зрения системы “Канбан”, избыточные запасы только маскируют существующие проблемы, которые сразу обнаруживаются как раз при остановке конвейера, что позволяет выявить и быстро решить их.

Система “Канбан” лучше всего работает при удовлетворении двух условий, как на фирме Toyota. Во-первых, чтобы 90-дневный производственный график был точным, продукция не должна иметь много модификаций. Намного дешевле производить несколько стандартных вариантов автомобилей, а затем дополнять их элементами роскоши из впечатляющего списка возможностей, обычно предоставляемых в японских автомобилях фирмы Toyota за дополнительную плату.

Во-вторых, требуется, чтобы поставщики территориально находились вблизи от своих клиентов. В Японии почти все автомобильные детали и комплектующие, а также сами автомобили собираются в трех огромных городах: Токио, Нагоя и Хиросима12. Все поставщики фирмы Toyota, доставляющие ей свою продукцию (причем, как правило, много раз в день), находятся на расстоянии меньше 100 км от сборочных заводов. Многие поставщики находятся в том же промышленном районе, что и сборочные заводы фирмы Toyota.

Использование системы J1T для управления запасами предоставляет два главных преимущества. Первое - уровень наличных запасов входящей продукции в любой момент времени оказывается меньше, чем в случае, когда система JIT не используется Учитывая, что стоимость содержания запасов входящей продукции довольно высока, снижение уровня ее запаса означает существенную экономию, возникающую за счет уменьшения суммы денег, вложенной в запас продукции, сокращения места для ее хранения и уменьшения потерь из-за порчи и физического износа. Еше один эффект экономик - уменьшение запаса комплектующих, ожидающих сборки, благодаря более быстрой оборачиваемости запасов. Приведем такой пример. Предположим, фирме нужно 9 тысяч единиц некоторого входящего продукта в год. Если за год осуществляется три оборота запаса, то, при условии равномерного производства и отсутствия избыточных запасов, средний уровень запаса составляет 1500 единиц (9000 делится на 3 оборота, что дает максимальный уровень запаса, но, поскольку за три оборота запас трижды уменьшается до нуля, средний запас равен половине максимального уровня). Если фирма увеличит число оборотов до 10, то средний уровень запасов снизится до 450 единиц (9000 : 10 : 2 = 450). В качестве примера можно привести корпорацию Bendix, которая внедрила систему “Канбан-JIT” на производственном объекте в Японии, снабжавшем фирму Toyota. В течение двух лет после введения нового метода управления оборачиваемость запасов возросла с 10 до 30 в год13. Другой пример - американская фирма Harley-Davidson, производящая мотоциклы. Чтобы конкурировать с японскими производителями, она также перешла на систему JIT В результате число оборотов запасов за год возросло с 3 до 16, что привело к такому сокращению расходов фирмы, что появилась возможность снизить цены и, как следствие, доля Harley-Davidson на рынке увеличилась14.